Назад

Стратегическая сессия «Точки роста»

Организационно-управленческая сессия, которая помогает руководству компании определить направления развития бизнеса, барьеры развития и способы их преодоления.

Устойчивость и прибыльность компании — это следствие её умения удовлетворять потребности покупателей с помощью своих продуктов. Но простого «понимания потребностей» мало, так как в реальном мире всегда присутствуют ограничения и барьеры. Необходимы конкретные решения, как преодолеть ограничения.

Цели мероприятия:

  1. Определить стейкхолдеров, влияющих на работу компании и их ключевые потребности и требования.
  2. Определить противоречивые требования стейкхолдеров, которые возникают при реализации требуемых параметров продуктов или услуг компании.
  3. Создать, проанализировать и отобрать идеи разрешения противоречивых требований.

Результаты:

  1. Выработана согласованная позиция между руководителями ключевых направлений — что, как и почему необходимо делать для роста компании.
  2. Формализованы стратегические проекты — определена их приоритетность, оценены необходимые ресурсы и назначены ответственные за исполнение.

День 1

1.1 Постановка и формализация задачи

Цель этапа

Определяем исходные условия, с которыми будем работать во время сессии. Выявляем систему, в рамках которой возникла задача. Определяем элементы данной системы и ограничения для будущих решений.

Формат этапа

Участники обсуждают проблемную ситуацию и задачу. Определяют рамки системы, в которой возникла проблемная ситуация и задача. Полученные результаты фиксируются в документе (на флипчарте, либо в электронном виде).

Результаты этапа

Согласовано общее видение командой проблемной ситуации, структура (система), в рамках которой возникла проблемная ситуация и задача, которую необходимо решить для исправления проблемной ситуации.

1.2 Выявление стейкхолдеров

Цель этапа

Выявить ключевых стейкхолдеров — кто взаимодействует с нашей системой и кто на нее влияет в процессе работы, например в рамках производственно-сбытовой деятельности.

Формат этапа

На флипчарте фиксируется схема взаимодействия рассматриваемой нами системы с другими участниками, не входящими в неё, но взаимодействующими с ней в процессе её работы.

Результаты этапа

Нарисовано визуальное представление взаимодействий между рассматриваемой нами системой и ключевыми стейкхолдерами, а также список стейкхолдеров, требования которых будут выявляться на следующем этапе

1.3 Фиксация ключевых требований стейкхолдеров

Цель этапа

В процессе жизненного цикла продукт (или услуга) взаимодействует с разными стейкхолдерами. Каждый из них имеет свой набор «требований» к нашему предложению — кому-то предоставлять важные функции, кому-то просто не доставлять неудобств. Работая вместе, участники сессии смогут посмотреть на требования ключевых стейкхолдеров с совершенно разных точек зрения и зафиксируют их.

Формат этапа

Участники заполняют таблицу (флипчарт / электронный документ), в которой указываются этапы жизненного цикла и ключевые стейкхолдеры. В пересекающихся ячейках выписываются требования конкретного стейкхолдера на конкретном этапе жизненного цикла продукта.

Результаты этапа

Сформирована таблица с указанием конкретных требований набора ключевых стейкхолдеров на разных этапах жизненного цикла.

Группа зафиксировала все важные требования, которые известны и понятны отдельным участникам группы, но могли быть неизвестны остальным участникам.

1.4 Поиск противоречий в требованиях разных стейкхолдеров

Цель этапа

Разные стейкхолдеры могут предъявлять противоположные требования к продукту. Удовлетворив одних, мы мешаем другим. Это приводит к изменению отношения одного из стейкхолдеров к нашему продукту и переключению на другой продукт, выполняющий его требования. Важно увидеть и зафиксировать данные противоречия в требованиях стейкхолдеров.

Формат этапа

Участники анализируют требования стейкхолдеров на карте жизненного цикла продукта. Противоречивые требования фиксируют на карте.

Результаты этапа

Сформирована карта противоречий в требованиях стейкхолдеров. Карта поможет отследить возможные проблемы и поставить задачи, решение которых даст конкурентное преимущество на рынке.

1.5 Определение «коридора восприятия» для исполнения требований стейкхолдеров

Цель этапа

Понять, насколько наш продукт выполняет требования. Определить уровень реализации ключевых требований стейкхолдеров с помощью продукта. Найти несоответствия между требованиями стейкхолдеров и исполнением требований со стороны компании.

Формат этапа

Выделяем одного из стейкхолдеров и выписываем его требования, каждое по отдельности. Затем определяем «коридор восприятия» исполнения данного требования, которое устроит стейкхолдера. Затем определяем уровень исполнения данного требования со стороны нашего продукта. Повторяем процедуру к каждому из требований.

Результаты этапа

По каждому стейкхолдеру определены минимальный и максимальный уровень требований к продуктам, определены «недоинвестиции» по качеству и избыточные затраты компании.

1.6 Постановка задач по достижению требуемых стейкхолдером параметров

Цель этапа

Определить, что необходимо сделать в продукте, если его уровень не соответствует «коридору восприятия» конкретного стейкхолдера. Выявить противоречия внутри продуктов, возникающих при реализации требований.

Формат этапа

Если продукт не попадает в «коридор восприятия» по какому-либо параметру стейкхолдера, мы должны поставить задачу по попаданию этого параметра в данный коридор.

Участники формализуют задачи, позволяющие выполнить требование стейкхолдера. При этом, если в результате выполнения задачи и удовлетворении данного параметра происходит одновременное ухудшение другого параметра, этот момент фиксируется для отработки на дальнейших этапах работы.

Результаты этапа

Определены характеристики продукта, по которым он не попадает в «коридор восприятия» ключевого стейкхолдера. Определены причины, по которым это происходит и ограничения, которые мешают это сделать.

Домашняя работа команды

Участники сессии уходят на самостоятельную доработку и обсуждение результатов. Формат домашней работы определяется индивидуально и зависит от решаемой задачи.

День 2

Второй день работы начинается с рассмотрения итогов проведения самостоятельной работы, выполняемой участниками в перерыве между сессиями.

2.1 Формализация задач, содержащих противоречивые требования

Цель этапа

Представить найденные на предыдущих этапах противоречия в формате пригодном для дальнейшей работы участников сессии.

Формат этапа

Найденные противоречия фиксируются в графическом виде и понятных участникам формулировках. Работа происходит на флипчартах.

Результаты этапа

Список противоречий, оформленных в понятном для работы виде.

2.2 Решение задач. Генерация идей по разрешению противоречий

Цель этапа

Разработать гипотезы и идеи по решению противоречий.

Формат этапа

Существуют несколько способов разрешения противоречивых ситуаций, различающихся по степени сложности применения и трудозатратам. Участники сессии будут применять последовательно разные способы к разным противоречиям. Чем сложнее противоречие, тем более сложные способы разрешения будут к ним применяться.

Результаты этапа

Сформирован список идей по разрешению противоречий. Поскольку многие конкуренты работают в схожих условиях, то и противоречия, с которыми они сталкиваются, также будут схожими. Таким образом, решение противоречий позволяет вам получить конкурентное преимущество перед теми компаниями, кто не смог их разрешить.

2.3 Проверка полученных идей решений

Цель этапа

Проверить полученные идеи решений на соответствие важным критериям и ограничениям.

Формат этапа

Оформляем «парковку идей» — структурируем полученные идеи по направлениям и по степени готовности к реализации.

Проверяем полученные идеи решений на целостность и отдачу на внедрение. Целостность — соответствие идеи сформулированной задаче и первоначальным ограничениям. Отдача на внедрение — предварительная оценка затрат на внедрение и потенциального экономического эффекта от внедрения идеи.

Результаты этапа

Идеи, структурированные определенным образом, готовые к следующему логичному шагу в виде формирования программы внедрения.

Формат работы

Формат работы предполагает очный способ взаимодействия в рабочей группе, состоящей из экспертов компании и модераторов групповой работы.

Сессия состоит из двух частей, проводимых последовательно в разные дни. Время на работу в каждой из сессий — от 4 до 5 часов (с краткими перерывами).

Количество участников от компании — до 6 человек.

Обязательное условие для успешной сессии — участники обладают экспертизой по рассматриваемым вопросам, управляют или влияют на рассматриваемые на сессии темы.

Как начать сотрудничество

Напишите нам на почту info@dotorg.ru или позвоните по телефону +7 (499) 340-70-32. Обсудим вашу задачу и подготовим предложение.

Примеры работ агентства