Компания занимается управлением франчайзинговой сетью в сегменте дополнительного школьного образования. На этапе сотрудничества в сети участвовало 560 франчайзи, сейчас уже 680. Доля рынка ДПО в 2019 году — 10%. Годовая выручка сети около 11 млрд рублей.
Компания достигла предела в экстенсивном развитии и искала способы перейти на новый уровень, улучшить динамику роста финансовых показателей и повысить управляемость сети.
Задача, которую перед нами поставили владельцы компании — оценить эффективность действующей
Мы проанализировали организационную структуру управляющей компании, бизнес-модель франчайзи и инструменты управления сетью. Выявили барьеры, мешающие развитию. Провели работу с франчайзи и выяснили воспринимаемые сложности в процессе ведения бизнеса. Для этого консультанты ездили по российским городам, где проводили интервью с франчайзи, родителями и посещали школы. Цель этой работы заключалась в поиске критериев, отличающих успешных франчайзи от неуспешных, а также, в формировании портрета ядра целевой аудитории среди родителей и детей.
В результате мы накопили обширную базу знаний, проанализировали её и разработали сегментацию для франчайзи и аудитории родителей и учеников. Выявили ожидания и требования к продукту, путь покупателя и стратегии выбора продукта.
Основная проблема роста заключалась в том, что франчайзи отвечали не только за качество услуги, но и за привлечение клиентов в школу. А эта деятельность у всех получалась по-разному, поэтому рентабельность участников сети сильно разнилась между собой. Вторая проблема — отсутствие единой ИТ-системы, которая была бы адаптирована к процессам обучения. Каждый франчайзи по-разному организовал для себя методы управления — кто-то использовал готовые CRM, кто-то Эксель, а кто-то просто пытался вести учет в голове или на бумажке. Это серьезно мешало соблюдать единые стандарты оказания услуги, управлять экономикой бизнеса и снижало общую эффективность франчайзи в целом.
По итогам этой работы стало понятно, что для того, чтобы увеличить устойчивость бизнес-модели сети необходимо изменить финансовую модель сотрудничества, методы контроля качества оказания услуги и стратегию рекламирования.
Чтобы преодолеть ограничения и барьеры развития, мы предложили изменить финансовую модель сотрудничества с фиксированных выплат, которые не зависели от денежного потока франчайзи, к процентной выплате, привязанной к потоку клиентов школы. Для реализации этой идеи мы предложили управляющей компании взять на себя централизованный маркетинг по всей стране. Чтобы понять эффект от этого проекта, мы провели геомаретинговый анализ школ в стране, рассчитали эффективную зону обслуживания и потенциал роста учеников у франчайзи (и выручки управляющей компании) при радио-рекламировании. Подготовили предварительное задание на разработку единой ИТ-системы управления отношениями и процессами в школе и сопроводили переговоры с ИТ-подрядчиком.
Подготовили дорожную карту изменений и разработали новую стратегию позиционирования бренда сети.
Если вам необходима консультация или помощь с решением подобной задачи — напишите нам.