Стратегия предприятия в пищевом машиностроении

Мы провели серию встреч на предприятии и поговорили со всеми руководителями ключевых направлений. Выяснили их представления о ситуации, видении будущего и воспринимаемых ограничениях. Изучили различные виды продукции и решений, которые производит компания, данные продаж и методы планирования проектов. Проанализировали рыночные тенденции, значимые для компании, чтобы предоставить владельцу объективное «второе мнение» по прогнозу развития ситуации на рынке. По результатам этого этапа подготовили отчет и провели двухдневную стратегическую сессию с руководителями и специалистами. Во время сессии команда обсудила ситуацию, основные ограничения и определила направление развития компании.

Основные барьеры находились в двух плоскостях — маркетинг и управление проектами. Для компании, которая занимается интеграцией и автоматизацией производств, маркетинг — это регулярные личные визиты с инспекцией установленных решений и сбор обратной связи от технологов и руководителей предприятий. Этот процесс должен быть стандартным, привычным и не вызывать у организации стресс. Вторая основа успешности «интегратора» — максимально интенсивный обмен опытом выполненных проектов внутри организации и грамотное планирование проектов на всех участках цепи создания ценности.

Ключевая проблема, с которой столкнулась компания — зависание между двумя бизнес-моделями, одна из которых «промышленный интегратор», а вторая «производитель готовых изделий». Модель «интегратор» имеет большой потенциал по рентабельности по сравнению с производителем, но требует очень высокой культуры проектной деятельности и обладает «рваным» характером проектной деятельности. Модель «производитель» привлекательна стабильным поточным процессом работы, но имеет низкую рентабельность при производстве простого и понятного продукта. В результате всестороннего анализа ситуации, владелец компании принял окончательное решение — компания выбирает модель «интегратор», а производство готовой продукции станет способом поддерживать отношения с клиентами за счет поставки расходников и повышать вероятность выхода на следующий «интеграторский» проект.

Мы начали с того, что помогли владельцу компании сформулировать понятный образ «идеального» целевого состояния, к которому необходимо привести компанию в среднесрочном горизонте. Зафиксировали типы и состав целевых проектов, отраслевой фокус и ограничивающие критерии, которые касались направления производства готовой продукции.

Затем мы совместно сформулировали портреты ключевых ролей в организации, которые влияют на выбор промышленного интегратора и разработали гипотезы по ценностным предложениям для каждой роли, с помощью которых компания будет добиваться целевого состояния. После этого этапа мы сформировали список проектов и программ, которые связаны с каждой гипотезой и целевым сегментом покупателей.

• В течение полутора месяцев сформировали стратегическое намерение владельца компании, которое согласовали с коллективом ключевых сотрудников.
• Разработали программу развития, включающую понятный образ целевого состояния (рынки, локомотивный продукт, финансовые и структурные параметры продуктового предложения), систему ценностных предложений для ключевых ЛПР в организациях-покупателях, систему проектов и программ с планом реализации и предварительной оценкой ресурсов.
• Компания провела День открытых дверей для потенциальных заказчиков с успешной проверкой нового предложения для рынка.
• Время — 5 месяцев.

Если вам необходима консультация или помощь с решением подобной задачи — напишите нам.