Кибербез
Назад

Аудит маркетинга и консалтинг в кибербезопасности

ИТ-компания разрабатывает программно-аппаратные решения и оказывает услуги на рынке кибербезопасности. Годовая выручка около 9 млрд рублей.

О проекте

Компания активно развивается, т. к. её продукты востребованы рынком. Однако, деятельность по маркетингу имеет «стихийный» характер, что создает риски для компании в будущем:

  • Инвестиции в неэффективные для продвижения каналы коммуникации.
  • Перерасход или недоинвестирование средств в маркетинг.
  • Риск потери рыночной доли в результате собственных ошибок и действий конкурентов.

Руководитель коммерческого блока поручил нам провести аудит, который должен ответить на следующие вопросы:

  • Насколько стратегия маркетинга соответствует стратегии компании?
  • Насколько полно команда маркетинга выполняет те задачи, которые положены им по «лучшим практикам»?
  • Насколько глубоко маркетинг «интегрирован» в компанию? В контексте понимания сотрудниками бренда компании, качества внутренних коммуникаций и задач с этим связанных.

Текущая ситуация

Любопытно, что инициатором этого проекта стал руководитель направления маркетинга компании, который хотел посмотреть на свою деятельность со стороны.

Основная проблема, с которой столкнулась компания, типична для ИТ-рынка сложных B2B-продуктов — никто не может точно ответить на вопрос «сколько нужно вкладывать денег в маркетинг?» и тратятся ли бюджеты с пользой. Поэтому руководителям компании нужен был объективный и подкрепленный фактами анализ роли и деятельности маркетингового департамента в компании.

Решение

Мы провели установочную встречу с проектной командой и согласовали всех сотрудников, которые должны были участвовать на этапе интервью. Получилось чуть более двадцати человек, отвечающих за руководство всеми значимыми направлениями — общее управление, продукты, внутренние процессы, HR и т. п. Подобный подход необходим для того, чтобы выяснить — как подразделения компании взаимодействуют с маркетинговым департаментом и как воспринимают его роль в их деятельности.

Затем мы проанализировали структуру и результаты деятельности маркетинга за прошлые периоды и какие мероприятия проводит компания. В результате мы обнаружили неочевидную на старте проблему. Маркетинг к компании был выстроен грамотно — этот отдел выполнял роль НИОКР для всех продуктовых направлений, а также роль «интегратора», связывающего все остальные подразделения в единое целое. Основная проблема заключалась в том, что руководители компании не могли договориться о стратегии развития портфеля — во что инвестировать, что развивать дальше, что игнорировать. При этом у компании постоянно происходил разрыв между разными бизнес-моделями — лучший в продукте, лучший в инновациях или лучший в сервисе.

Для решения этой проблемы мы сделали анализ документа, в котором была изложена их стратегия, чтобы подсветить на чем в действительности сфокусирована деятельность компании. А также, подготовили анализ инвестиций в маркетинг за прошлые периоды и предложили метод оценки доли маркетинговых затрат для реализации целей компании.

Результат

  • После того, как руководители увидели, какова действующая модель развития компании, чем занимается и как работает маркетинг, сколько и на что нужно тратить денег, они оперативно занялись разработкой новой стратегии, но уже на основании фактов, а не домыслов.
  • Время — 3 недели.

Если вам необходима консультация или помощь с решением подобной задачи — напишите нам.