модель SCORE

Мы уже делились одной из методик для быстрого погружения в проект, которую часто применяем на практике. Сегодня покажем, как работает ещё одна методика — модель SCORE. Её суть в том, чтобы фокусироваться на определённых точках и благодаря этому собрать информацию за меньшее количество шагов. Изначально модель использовалась в психотерапии, но потом стала применяться и для бизнес-переговоров.

Наш генеральный директор Арсений Кутовой узнал во время обучения в Высшей школе брендинга от куратора Сергея Леликова о методологии применения SCORE в брендинге. От теории в ВШБ перешёл к практике — стал применять в реальной работе, и даже начальные результаты произвели на него впечатление.

SCORE: 5 основных фокус-точек

Symptom (актуальное состояние) — то, что происходит сейчас.
Cause (причина) — что привело к тому, что происходит сейчас.
Outcome (желаемое состояние) — куда стремится и что хочет, чтобы происходило.
Resource (ресурс) — что нужно, чтобы перейти от актуального состояния к желаемому.
Effect (эффект) — что даст переход к желаемому состоянию.

SCORE

Актуальное состояние — это не проблема, если человека всё устраивает. Разбираться со всем остальным нужно, когда возникает желание изменить текущее положение дел на другое. Первым делом, нужно выяснить причины, которые привели к текущему состоянию. Затем разобраться, чего человек хочет достичь, с помощью каких действий и какую выгоду он получит от этого, что конкретно ему даст достижение желаемого результата. Всё просто :)

Как и когда использовать методику

Фактически нужно задать всего 5 вопросов. Они могут задаваться в разной последовательности, иногда требуются дополнительные и наводящие вопросы. Главное — выяснить то, что нужно.

Чаще всего мы используем эту методику для проведения глубинных интервью с клиентами. Также она может быть полезна для аудита текущего состояния внутри компании или с продуктом/услугой, когда явной (озвученной вслух) потребности в изменениях нет, но есть понимание, что люди чего-то недоговаривают:) Не потому, что они работают под прикрытием, а потому, что мы часто пропускаем важные подробности. Так устроено наше мышление и, как следствие, речь. Для нас эти подробности кажутся очевидными вещами, а на самом деле они важны до степени критичности.

Как работает методика

Рассмотрим работу методики на примере из нашей практики. По понятным причинам мы не станем озвучивать название компании и показывать конечные стратегические решения.

Задача

Разработать платформу бренда и стратегию коммуникации для компании-разработчика программного обеспечения в сфере промышленной автоматизации.

Процесс: глубинные интервью по методике

Мы провели 9 глубинников со всеми ключевыми сотрудниками: от собственника и топов до специалистов операционного уровня. Каждое интервью длилось от 30 минут до часа. И вот несколько советов, как помочь человеку расслабиться, уйти от ощущения, что есть правильные и неправильные ответы, дать свободу высказать своё мнение, помочь наводящими вопросами.

Где проводить интервью

Выбирайте спокойное место (переговорка, отдельная комната), где вы сможете поговорить один на один. Если вокруг ходят люди, вам или собеседнику постоянно звонят или вас отвлекают, то создать доверительную и спокойную атмосферу не получится.

Как правильно задавать вопросы

Все люди уникальны, но у нас есть определенные модели поведения и общие черты. Одна из первых задач в начале беседы — понять, какой человек перед нами. Если это человек-процедура интровертного типа, склонный мыслить системно и последовательно, то можно вести беседу по плану: от симптомов к эффектам. Если это человек-возможности экстравертного типа, фонтанирующий идеями и забегающий вперед, то можно поговорить об эффектах и ожиданиях, а потом (как выдохнется), плавно вернуться к симптомам и т. п.

Во время интервью нужно придерживаться структуры методики, чтобы при расшифровке можно было структурировать информацию. Но сами формулировки вопросов можно и нужно корректировать по ситуации. Например, не всем нравится вопрос: «С какими проблемами вы сталкиваетесь при работе с брендом?». Зачастую ответ звучит так: «У нас нет никаких проблем». Можно спросить по-другому: «Как вам кажется, есть ли на данный момент какие-либо неудобства или трудности при работе с брендом?». Это помогает людям не воспринимать себя как «инсайдера», который «сливает» информацию на сторону, и быть более открытыми.

Как выявлять неочевидное

Когда люди погружены в свой продукт, им свойственно мышление в стиле «мне это нравится, потому что я это сделал» или «это так, потому что так всегда было».
Большая часть информации для них очевидна, и это создает барьеры в получении подробностей: человек чувствует себя Капитаном Очевидность. Вторая причина — способ выражения мыслей. Мы все регулярно используем три приема в процессе разговора: опущение, искажение, обобщение. Классический пример: «ну, вы понимаете, что я имею ввиду, да?», «все мужики — …», «все знают, что…», «я уверен, что он то-то и то-то».

Пример выдержки из реального диалога по бренду в сфере промышленной автоматизации со специалистом, который вначале чувствовал себя Капитаном Очевидность :)

— С какими сложностями вы сталкиваетесь, работая с брендом ХХ?

— Да ни с какими.

— Может быть проблемы при общении с целевой аудиторией бренда, с людьми. Бывают какие-то сложности?

— Нет. Не могу сказать ни про проблемы, ни про сложности. Тут вопрос в чем: вот есть продукт, я его знаю и рекламирую. Если необходима какая-то фича, дополнительные вопросы возникают у заказчика, я их коммутирую на конкретных инженеров, а они уже дальше решают, общаются.

Становится понятно, что нужно немного развернуть тему, отвлечь человека и всё-таки выявить проблему, так как проблем нет только у трупов :)
Через 10–15 минут:

— Я так понимаю, что одна из проблем, с которыми вы сталкиваетесь — это на данный момент отсутствие у ХХ большого опыта внедрений в тех сферах, где приходится продавать, зачастую.

— Да. У нас нет вот такого массового рынка. Да, нет такого, что продали и отработали до конца. Там где мы продаем по УУУ — там уже отработано и там уже продается. А куда вширь? Продажи не идут… И они не идут именно по причине того, что мы не знаем. Тут завязано: сперва нужно продать, отработать и потом уже дальше распространять.

— Да, я просто не знаю, что предложить клиенту. С чем заходить. Мы знаем, что можем все реализовать, но нельзя прийти к клиенту и сказать: «Мы сделаем вас счастливыми. Мы сделаем всё что хотите.». А что всё? Мы не знаем, что надо.

— И узнать можно только установив?

— Да. Либо с каждым клиентом долго общаться, выяснять.

— У них нет на это времени?

— Да.

анализ информации

Обработка информации по структуре SCORE

Все записи расшифровали в текст — получилось в среднем по 15 страниц информации от каждого из 9 респондентов. Дальше с помощью таблиц Excel, рук и головы мы провели анализ по структуре SCORE.

В первую таблицу собрали ответы каждого респондента по фокус-точкам. Выглядит она довольно просто, но информация становится более наглядной и её проще анализировать дальше. Примеры:

  Респондент 1 Респондент 2
Симптомы. Сложности, трудности Мы не сфокусированы чётко по продукту: что именно мы продаем Отсутствие системной стратегии продаж и понимания будущей нагрузки
Причины сложностей Невозможно стоять на всех четырех опорах (две руки, две ноги) и ещё пытаться сделать какое-то действие.
Пытаемся объять необъятное и в этом основная проблема
Не хватает общего видения, чёткой цели: куда мы идем, что строим?
Результаты. К чему стремимся внутри бренда Участие в интересных новых, сложных проектах, которых вчера не было Эволюция продукта в сторону системы аналитики, а не учета
Эффекты. Что мы получим, что я получу Перейдем на новый уровень — создатели своего продукта Если я добьюсь такого развития предприятия, то состоюсь в жизни
Ресурсы. Что нужно делать, какие действия предпринимать Выбрать стратегию позиционирования:
сфокусироваться, куда бежать и над чем работать. И дальше просто работать. Всё
Выбрать цель:
Нам нужно четкое понимание, куда мы идём

Во вторую таблицу собрали всю информацию о целевой аудитории с точки зрения сотрудников компании. Все данные мы не можем привести, но можно посмотреть примеры из сводки:

  Респондент 1 Респондент 2
Опишите целевую аудиторию, сегменты Человек, который отвечает за оптимальную работу бизнес-процессов. На стыке технических и экономических вопросов Человек который на заводе каком-нибудь отвечает за энергохозяйство.
Где-то это вообще уровень завхоза, продвинутого или не очень
Барьеры, страхи «Зоопарк»: 
это будет еще один софт у нас? Нам это зачем?
Страх малознакомого продукта: с одной стороны, это недостаточно инсталляций, опыта, продукт молодой из-за этого многие заказчики смотрят с недоверием, что это может быть на коленке разработано
Мотивы, драйверы Простота. Интуитивно понятные процессы. Люди не хотят учиться по большому счету Наблюдать за своим энергохозяйством от и до
Инсайты Я не верю данным, которые мне дают подчинённые Я хочу получать отчеты в том формате, к которому привык, и не хочу ничего менять

В третью таблицу собрали всё о конкурентах с точки зрения компании.

  Респондент 1 Респондент 2

Преимущества

Надёжность и стабильность за счет обилия внедрений

Референс большой, большое кол-во внедрений. За счет большого кол-ва внедрений и существования на рынке — надежность, стабильность работы

Специализация на отрасли

Они больше ориентированы на что-то одно

Недостатки

Not friendly с клиентами и людьми

За счёт старости продукта компании некая инертность, для каких-то клиентов, даже самых крупных, они не идут на уступки. Клиент должен смириться и принять их продукт, как есть

Not friendly с клиентами и людьми

Что про YYY, что про ZZZ я бы сказал, что они не клиентоориентированные. Они не будут под конкретного заказчика делать отчет или ещё что-то. У них есть набор готовых формул. Там хоть распечатывай и с этих форм вручную списывай. Такая даже идея, что эти данные учёта не должны редактироваться, они вроде добавили какой-то генератор отчетов по многочисленным просьбам, но изначально нажал кнопку, получил оракл формс, которую можно только напечатать или в пдф выгрузить. И делай что хочешь

Отдышались, отдохнули, перечитали. Можно анализировать дальше.
Нужно внимательно всё прочитать, осмыслить, постараться найти причинно-следственные связи и подвести итоги. Тут понадобятся внимательность и аналитический ум, а лучше — несколько, так что зовите коллег :)
С помощью информации из «результатов» ищем гипотезы для видения будущего (куда мы должны прийти) и позиционирования бренда, в «эффектах» — базу для формулировки ценностей и миссии, в «ресурсах» — основу для дальнейшего плана действий.

Результаты

Проблемы клиента

Основная проблема клиента, с которым мы работали по этой методике, — непонимание продукта, который он производит. Для собственника — это прорывное отраслевое решение на рынке, для отдела продаж — продукт, которому не хватает уникального предложения, а для разработчиков — это сырой, но перспективный проект, который они собрались менять в ближайшее время :)

Чем глубже мы копали, тем очевиднее становилось, что отраслевые спецы просто не понимают, к какой категории относить собственный продукт и кому его предлагать, как и с кем они конкурируют. Люди озвучивали проблему так: «Все предлагают то же, что и мы, но у нас есть то-то и то-то».

Во время бесед про аудиторию стало понятно, что мы имеем классический случай: «производственное мышление». По сути, производители не понимали, что именно движет их клиентами, что их цепляет, что беспокоит и что им реально нужно.

кардиограмма

Решение проблем

В процессе работы нам понадобилась дополнительная информация. Мы выявили людей, которые реально являются целевой аудиторией продукта, провели с ними глубинные интервью, расшифровали и получили настоящие данные об их мотивах и драйверах. Большая её часть стала открытием для компании.

Оказалось, например, что клиенты очень не любят, когда им не хватает самостоятельности в доработке продукта, или, что они чувствуют себя уязвленными, когда вынуждены обращаться в техподдержку.

Для анализа конкурентов мы выполнили собственное исследование, которое помогло лучше понять их позиционные заявления и собрать больше данных об их услугах. Провели более детальный анализ рыночной категории программного обеспечения в сфере промышленности и его разновидностей.

Мы смогли создать уникальную сегментацию целевой аудитории по таким критериям, которых ещё не было на рынке, и дать заказчику полное понимание, с кем и почему ему необходимо работать на различных стадиях развития компании.

В результате у нас было достаточно информации, чтобы разработать платформу бренда:

  • что из себя представляет продукт, какие цели достигаются при его внедрении;
  • кто целевая аудитория, их ключевые ценности, как с ними строить коммуникацию с примерами сообщений;
  • как позиционировать продукт, какая у бренда миссия, видение, ценности;
  • подобрали слоган и составили принципы коммуникаций.

SCORE — один из методов разработки, который мы применяли в этом проекте. И, хотя он не закрывает полностью весь цикл проекта по стратегическому брендингу, это очень эффективный инструмент диагностики ситуации, в первую очередь, внутри компании. В результате вы получаете систематизированные данные от реальных людей об их собственном бизнесе и продукте. А это лучший способ создавать эффективные и работающие стратегии.

Бонус для тех, кто дошёл до конца

Результаты применения метода SCORE для брендинга вдохновили нас изучать его и дальше. Сергей Леликов, носитель этого метода, согласился нам помочь глубже изучить теорию и подготовить более подробную статью о применении метода SCORE.

P.S. Автор статьи — генеральный директор студии Арсений Кутовой выражает благодарность своему преподавателю в Высшей школе брендинга, бренд-консультанту, директору «Школы практического брендинга BRANDEFFECT» Сергею Леликову, который дал основы применения в брендинге модели диагностики SCORE.

Подписаться на рассылку