Стать стратегом. Часть вторая

Развивайте свое мышление, читая разнообразную литературу

Значимым навыком для разработки стратегий является способность прогнозировать, что может произойти дальше и какие действия могут изменить первичный прогноз. Существуют различные уровни мастерства и искушенности в умении так рассуждать. Самый простой навык подобных оценок заключается в том, чтобы предположить, что будет делать другой человек или как он отреагирует на замечание, совет или приказ. Более сложный навык предполагает прогноз действий и реакций команды или коллектива. Предсказать, как клиенты отреагируют на новый продукт, может быть еще сложнее. На еще более высоком уровне находится суждение о том, как политики, экономика, широкая общественность и даже целые нации будут действовать или отреагируют на то или иное событие или предложение.

Хорошие стратеги приобретают такие навыки через практический опыт и благодаря пристальному вниманию к опыту других лидеров, компаний, армий, обществ и наций. Можно многому научиться у других людей лично и на встречах. Тем не менее, ничто не заменит постоянного чтения газет, избранных статей и книг. При этом остерегайтесь пробелов в знаниях Интернета: Всемирная паутина впервые появилась в 1991 году, а браузеры появились только в 1993 году. Исследовать события, произошедшие до 1995 года, может оказаться непростой задачей.

Как только люди начинают читать книги, они могут заниматься самообразованием практически во всем, что им угодно. Когда я поступил в колледж в 1960 году, на курсах истории и литературы мне приходилось читать по книге в неделю. В 2012 году, когда я попросил аспирантов Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе прочитать книгу, они пошли жаловаться к декану. Если учебные заведения не дают вам знаний, тогда вы обязаны заниматься самообразованием.

В своей «Книжной полке стратега» я предлагаю список литературы по военной, политической и бизнес-стратегии. Некоторые книги легкие и увлекательные, в то время как другие требуют высокой концентрации внимания из-за малознакомых нам событий или архаичных стилей повествования. Одна из причин, по которой лучше читать книги, а не конспекты или слушать подкасты — это возможность узнать множество деталей о событиях, участниках и их взаимодействии. Эти детали дополняют ваш опыт работы в реальном мире и оттачивают умение прогнозировать то, как действия или события повлияют на оценку и реакцию людей. В дополнение к умению прогнозировать, регулярное чтение расширяет вашу базу знаний о возможных ситуациях и событиях. Это усиливает умение рассуждать по аналогии и использовать идеи и факты, для обоснования аргументации.

Например, «История Пелопоннесской войны» Фукидида немного сложна для современного читателя, однако дает ценное понимания о взаимоотношениях человека и политики. Демосфен (афинский полководец, а не оратор) — интереснейший случай. Опытный в тактике легкой пехоты и засад, его уважали за успех в битве со Спартой при Пилосе (425 г. до н. э.). После того как политические враги отозвали генерала Алкивиада для суда, его послали в Сицилию, чтобы поддержать испытывающую трудности Сицилийскую экспедицию. Там Демосфен предпринял попытку внезапной ночной атаки, но потерпел неудачу из-за недостатка организации и координации. Тогда он предложил отступить, но второй командующий генерал Никиас отклонил предложение. Впоследствии практически все афинское войско было уничтожено, а оба генерала взяты в плен и казнены. Провал Сицилийской экспедиции стал для Афин стратегическим поражением. Эта ослабление сыграло важную роль в поражении Спарты десятилетие спустя (405 г. до н. э.). Современная параллель — немецкий генерал Фридрих Паулюс (Сталинград, 1942–42 гг.). В меньшей степени — генерал Уильям Уэстморленд (Вьетнам).

Книга «Военные неудачи» Коэна и Гуча — это интереснейший анализ военных провалов, который предлагает важные уроки для любых организаций. Глава о противолодочной стратегии особенно откликнулась мне из-за матери. В 1942 году она работала в Вашингтоне, округ Колумбия, и вспоминала, как стояла на Вирджиния-Бич, в северной оконечности мыса Генри около маяка, и вблизи наблюдала как горели американские корабли. «Люди умирали прямо на нашем побережье, — вспоминала она, — и казалось, что никто не может это остановить». В том году число потопленных кораблей превысило число вновь построенных и поставило под угрозу поддержку, оказываемую США Великобритании, а следовательно, и Европе. Коэн и Гуч объясняют эту катастрофу провалом в применении уже хорошо разработанных методов противолодочной войны, созданных британцами. В течение 1940 года они создали централизованный информационный центр для сбора всех возможных разведданных о местонахождении подводных лодок, который координировал действия воздушных и морских сил. Они также разработали глубинные бомбы — медленно погружающиеся бочки, которые часто показывают в военных фильмах. Однако ВМС США приняли на вооружение только глубинные бомбы; остальные элементы системы противоречили пренебрежительному отношению флота к координации действий с авиацией и их доктрине командования независимыми капитанами. Подобные параллели можно найти практически во всех попытках бизнеса перенять опыт других компаний.

Книга Клейтона Кристенсена «Дилемма инноватора» обязательна к прочтению. Он пишет: «Логичные, компетентные решения руководителей, имеющие решающее значение для успеха их компаний, также являются и причинами, по которым они теряют свои лидерские позиции». Не все его рассуждения о жестких дисках выдержали испытание временем, но основной тезис — да. Фирмы становятся зависимыми от обслуживания существующих клиентов с помощью существующих методов, сопротивляясь новым, обычно менее прибыльным инновациям. Посмотрите на правительство США, если угодно.

Чтобы стать стратегом, полезно открыть себя для размышлений о самой концепции стратегии. Но, как и в большинстве профессиональных сфер, настоящее мастерство растет при изучении чужого опыта. Это объясняет важность истории и биографий в этом списке. В «Книжную полку стратега» я включил небольшое количество книг по бизнес-стратегии. Читая о бизнес-стратегии, следует избегать произведений, в которых утверждается, что в них содержатся «выигрышные» стратегии и другие простые формулы успеха и прибыли. Идея о том, что мы все можем стать такими же, как победители, если только последуем их примеру, — старейшее мошенничество в популярной культуре. Также избегайте современных книг о «лидерстве» — почти все они посвящены прокачке самого себя в создания вдохновляющего видения. Это всё не о том, как на самом деле руководить кем-либо.

Хорошо разбирайтесь в чем-то

В первой части этой серии статей я утверждал, что лучшие стратеги-реалисты, начинают с управленческой деятельности. Еще одним усиливающим фактором является приобретение экспертизы и опыта в приземленных сферах деятельности, которые опираются на реальный мир, а не абстракции. Это необходимо, чтобы прокачивать когнитивные мышцы в решении реальных проблем, оперируя и комбинируя имеющиеся сейчас ресурсы, иногда неожиданными способами, в условиях жестких ограничений.

В моем случае я с 13 лет занимался конструированием и сборкой радиопередатчиков, приемников, телескопов и множеством других приборов. Денег не было, поэтому я прочесывал свалки и заводские отвалы в поисках материалов. Я получил степень магистра электротехники, написав диссертацию об оптимальной грузоподъемности в марсианской атмосфере. Благодаря этому я получил работу в Лаборатории реактивного движения в качестве конструктора космических аппаратов. В JPL мы проектировали и строили беспилотные космические аппараты для полетов на Луну (Ranger, Surveyor) и Марс (Mariner). В JPL я научился реальному инженерному делу у людей, которые проектировали, строили и летали на настоящих аппаратах. По какой-то казалось бы прихоти, меня попросили разработать концептуальный проект миссии к Юпитеру. Учитывая ограничение по весу в 1600 фунтов, как должен выглядеть космический аппарат, направляющийся к Юпитеру? Большая антенна весила больше, но требовала меньше электроэнергии. С другой стороны, большая антенна требовала более точного наведения на Землю для связи, что, в свою очередь, требовало больше газа для управления ориентацией. Радиоизотопный электрогенератор, использующий плутоний-238, проработал бы десятилетие или больше, но его нужно было экранировать, чтобы защитить другие электрические и научные приборы. Или можно было использовать меньшую защиту и поместить его на манипулятор, держа его на расстоянии. Однако это, в свою очередь, потребовало бы больше работы для системы управления ориентацией. Разбираясь с этими и другими конструкторскими проблемами, я развивал свои навыки в определении проблем и поиске методов решений.

Мне захотелось возглавить проект НАСА по пилотируемому исследованию Марса, который должен был стартовать в 1984 году. Поэтому осенью 1965 года я покинул JPL, чтобы изучать менеджмент в Гарвардской школе бизнеса. В этот момент аспирант Калифорнийского Технологического Гэри Фландро обнаружил, что в 1970-х годах состоится редкое взаимное расположение планет — Юпитера, Сатурна, Урана и Нептуна. Это событие происходит примерно раз в 175 лет. При грамотном управлении космический аппарат может пролететь мимо каждой планеты, используя ее гравитацию, чтобы изменить направление и посетить следующую. Так мое исследование Юпитера превратилось в реальную миссию под названием «Вояджер», а остальное — уже история.

Некоторые стратеги набирались опыта как менеджеры проектов, девелоперы, игровыми дизайнерами, инженерами и т. д. Их успехи в качестве стратегов обычно перекликаются с их практическим опытом и строятся непосредственно на нем.

• В детстве Генри Форд был механиком-самоучкой, работал машинистом и стал главным инженером в компании Edison Illuminating, а затем обратил свое внимание на автомобили.
• Марк Бениофф собрал свой первый компьютер в 12 лет, а в 14 продал написанную им программу («Как жонглировать»). В 15 лет он основал компанию Liberty Software, разрабатывающую видеоигры для Atari. Во время учебы в колледже он стажировался в Apple, писал программы на ассемблере для Macintosh. Все это, а также работа в Oracle, подготовило его к созданию и становлению Salesforce.com.
• Элон Маск получил серьезное образование в области инженерии и физики, прежде чем приступил к стратегическому руководству компаниями SpaceX и Tesla.
• Джеймс Дайсон скрупулезно сконструировал, собрал и испытал более 5000 прототипов пылесосов, прежде чем завершить работу над своим циклонным пылесосом. Затем он занялся патентной защитой своей интеллектуальной собственности, как принципиальной инновации, а не просто усовершенствованием. Обтекаемый дизайн в сочетании с превосходной производительностью изменили ожидания потребителей, и это привело к появлению нового премиального сегмента на зрелом рынке.
• Фред Смит поднялся в небо в юности: мальчиком он научился летать, а в 15 лет уже управлял самолетом, опрыскивая поля от вредителей. Во время службы во Вьетнаме в звании 2-го лейтенанта Корпуса морской пехоты он командовал взводом, выполняя задания по поиску и уничтожению. Затем его перевели и он совершил сотни контрразведывательных миссий, летая на Broncos и A-4 Skyhawks. Вернувшись в США, он взял на себя управление бизнесом своего тестя по обслуживанию самолетов. Изменил бизнес-модель с технического обслуживания на покупку и продажу подержанных корпоративных самолетов. Затем он задумал смелую стратегию — Смит представил себе парк самолетов, предназначенных для перевозки посылок между аэропортами по ночам, а сортировка и распределение централизованы и размещены в одном месте. Чтобы обойти федеральные правила перевозки, новое предприятие должно было владеть своими самолетами. В итоге это предложение позволило привлечь 91 миллион долларов инвестиций. FedEx изменила систему быстрой доставки писем и посылок, став компанией, которую знает каждый.
• В начале своей карьеры Джон Д. Рокфеллер торговал сельскохозяйственной продукцией, изучая вопросы хранения и транспортировки. К 1860-м годам он работал в нефтепереработке в Кливленде и постоянно искал способы снизить затраты за счет контроля качества и экономии на масштабе. Хотя вся романтика бизнеса находилась в бурении, опыт Рокфеллера в области нефтепереработки и логистики привел его к мысли, что значительных успехов можно добиться за счет интеграции разрозненных нефтеперерабатывающих и сбытовых предприятий. Он выкупил мелкие нефтеперерабатывающие компании, начал консолидировать сбыт и систематически разорил менее эффективных конкурентов. Его часто называют «бароном-разбойником», но почти никогда не упоминают о том, как благодаря его деятельности цена галлона керосина снизилась с 58 до 7 центов.
• Генерал Джордж С. Паттон изучал военную историю, тактику и лидерство в Вест-Пойнте и находился под сильным влиянием классических военных историков и теоретиков. Он вел подробные дневники, в которых анализировал и обдумывал труды древнегреческих и римских историков (Фукидида, Ксенофонта, Полибия), «О войне» Клаузевица, «Искусство войны» Сунь-Цзы и работы о Наполеоне. Важные стратегические уроки он получил от генерала Першинга во время Первой мировой войны, где он руководил первыми американскими танковыми подразделениями в бою.

Самое главное — иметь практический опыт анализа и поиска решений в условиях ограничений. Изучение книг, статей и лекций полезно, но не достаточно.

Практикуйтесь в анализе текущих стратегических ситуаций

Начинающие стратеги обычно тратят слишком много времени на изучение концепций и теорий стратегии. Лучший способ развить интеллектуальные навыки, необходимые для работы над стратегией — это практика. Если вы не управляете компанией или не являетесь консультантом, лучшая практика — это работа над сложной текущей ситуацией хотя бы раз в неделю.

• Выберите актуальную проблему и определите ключевые действующие силы — экономические, социальные, политические и/или технологические.
• Какой ключевой парадокс или проблему необходимо решить, чтобы двигаться вперед?
• Каковы ваши прогнозы относительно того, как будет развиваться ситуация в ближайшие несколько месяцев и лет?
• Что бы вы посоветовали одному из ключевых действующих лиц?

Вот пример из недавних новостей (май 2025 года):

ЕС стремится к устойчивому будущему, намереваясь к 2050 году добиться нулевого уровня выбросов. Центральное место в этом процессе занимают электромобили (EV), солнечные батареи и ветряные турбины, все из которых зависят от ключевых сырьевых материалов, таких как литий, кобальт, никель и различные редкоземельные элементы (REE). В настоящее время более 85% этих материалов перерабатывается или добывается в Китае. Африканские страны, в частности ДРК, Южная Америка (особенно Чили) и Индонезия, являются ключевыми регионами добычи, но они политически нестабильны или создают проблемы для «этических» правил ЕС по поиску источников. Внутренняя европейская добыча сталкивается с серьезными экологическими проблемами и задержками в регулировании. Тем временем Китай сокращает экспорт некоторых минералов в ответ на торговые шаги ЕС и США.

Проанализируйте эту ситуацию, определите ключевую проблему и порекомендуйте план действий главе отдела трансформации энергетики ЕС.

Вот еще один пример актуальной проблемы:

В 2024 году Apple выкатили свой ИИ «Apple Intelligence» со встроенным помощником CoreAI, который встроен в iPhone, Mac и Vision Pro, и работает в закрытом облаке. Несмотря на то, что всё работает плавно и безопасно — в классическом стиле Apple, — разработчики и технологические обозреватели считают ее неожиданно ограниченной. CoreAI не умеет комбинировать изображения, текст и голос, как некоторые его конкуренты, и с трудом справляется с задачами, требующими сложных рассуждений или творческого подхода. Кроме того, он имеет закрытую архитектуру: настройки минимальны, а доступ к API ограничен. Похоже, Apple больше сосредоточена на том, чтобы сохранить эффективность и закрытость, а не расширять границы возможностей ИИ. Тем временем Gemini 2 от Google обеспечивает богатое мультимодальное взаимодействие, OpenAI создает полноценную экосистему для разработчиков с GPT, а LLaMA 3 от Meta имеет открытый исходный код и гибкую кастомизацию. Возникает вопрос: не в отстающих ли Apple в гонке за ИИ?

Какое противоречие лежит в основе этой проблемы? Что бы вы посоветовали сделать Тому Куку?

И третья актуальная проблема:

IBM стремится стать лидером в области «Надежный ИИ для корпоративного сектора». Ее предложение для ИТ-директоров звучит так: «Используйте надежный ИИ как вам нужно, не теряя контроля». Основными продуктами компании являются:

• WatsonX, платформа для создания, обучения, настройки, развертывания и управления ИИ-моделями
  специально для корпоративных задач.
• Granite Models — семейство базовых моделей ИИ от IBM, обученных на публичных и корпоративных данных для корпоративного ИИ. Они не лучше GPT-4
  в плане рассуждений, но меньше, дешевле, могут быть развернуты в закрытой среде и полностью подконтрольны предприятию.
• OpenShift + Red Hat — облачная платформа IBM, предоставляющая клиентам возможность разворачивать облачные системы там, где они хотят и с полным контролем.

Несмотря на качество этих продуктовых предложений, IBM сталкивается с серьезными проблемами. OpenAI и Microsoft лидируют в распространении массового ИИ, в то время как Google DeepMind преуспевает в научных исследованиях в этой сфере. Anthropic и Meta удерживают внимание разработчиков с помощью открытых моделей и API. Кроме того, бренд IBM часто связывают с консервативными корпоративными ИТ-системами и «медленными изменениями». Хотя ее продукты в области ИИ точны, удобны и управляемы, им не хватает привлекательного образа топовых и известных.

Ваша роль как советника по стратегии CPO IBM заключается в том, чтобы оценить позицию IBM на территории ИИ и предложить стратегический путь чтобы повысить уровень проникновения продукции, изменить её восприятие и сформировать долгосрочное конкурентное преимущество.

Проводя подобные практические занятия, не забудьте записывать результаты вашего анализа и рекомендации. Это позволит сравнить свои предположения с событиями, которые произойдут в будущем. Если люди не фиксируют свои ожидания, то не важно что случится на самом деле, они говорят: «Я знал, что это может случиться». Корректная фиксация предположений очень важна, чтобы учиться на ошибках и просчетах.

Мышление с вертикальным взлетом (helicopter judgment)

Типичная проблема в работе над стратегией, это увлекаться «общей картиной», забывая при этом важную роль деталей ситуации на предметном уровне. Я называю способность работать на обоих уровнях мышлением с вертикальным взлетом. Можете ли вы подняться над деревьями, чтобы увидеть весь лес целиком, а затем опуститься обратно, чтобы посмотреть на него стоя на земле?

Например, возьмем практический случай ИИ IBM, рассмотренный в предыдущем разделе.

С высоты 5 000 футов можно увидеть сегодняшний конкурентный ландшафт на рынке ИИ, о котором шла речь в примере. Поднимитесь еще выше, и вы сможете увидеть более широкую перспективу. Такие компании, как IBM и PwC, традиционно опираются на свой опыт в работе с данными. Однако ИИ-модели, использующие открытые или легкодоступные данные, могут уменьшить конкурентное преимущество, на которое исторически опирались консалтинговые компании. Экспертиза и аналитические мощности станут доступными и дешевыми, что лишит консультантов их основного конкурентного преимущества. По мере того как качество рассуждений ИИ приближается к человеческим способностям или даже превосходит их, зависимость от человеческого мнения может значительно снизиться, особенно в алгоритмизированных или полу алгоритмизированных ситуациях поиска решений.

А теперь спустимся на землю. Представьте, что вы можете поговорить с техническими специалистами IBM, которые внедряют решения, а также взять интервью у самих клиентов. Например, в AT&T вы узнаете, что IBM помогла им перенести внутренние корпоративные приложения в собственное частное облако. Здесь AT&T использует «ИИ» для планирования технического обслуживания сетевой инфраструктуры. Однако главный плюс от ИИ связан с разработкой программного кода (инструмент разработан совместно с Microsoft) и обнаружением мошенничества с помощью инструментов, разработанных H2O.ai, разработчиком систем машинного обучения с открытым исходным кодом. Это дает другой взгляд на проблемы, стоящие перед IBM. Снижайтесь еще и сядьте рядом с техническим специалистом, работающим над доступом к WatsonX. С какими проблемами она сталкивается?

Вы развиваете мышление с вертикальным взлетом, практикуя его в своей собственной работе. Если у вас пока нет такой возможности, более слабая альтернатива — практиковать это мышление, просматривая и анализируя исторические записи. Вот два примера, с которых можно начать:

• Несмотря на то что в 2007 году Nokia занимала более 50% мирового рынка смартфонов, она проиграла битву компании Apple. Изучите мнения разных по высоте уровней участников, прочитав статьи «Стратегические решения, которые привели к провалу Nokia», «Кто убил Nokia? Nokia» и «Что могло спасти Nokia, и чему могут научиться другие компании?».
• Операция «Огород» — сражение союзников во время Второй мировой войны в оккупированных немцами Нидерландах осенью 1944 года. В ходе операции впервые были применены британские и американские воздушно-десантные войска. Цель заключалась в захвате мостов через Рейн, чтобы получить доступ к северной Германии. Принято считать, что она закончилась драматическим провалом. Изучите мнения с различных по масштабу уровней на HistoryNet.

Подумай еще раз

Ключевой инструмент для оттачивания мышления — это применение противоположного взгляда на свои гипотезы. Когда вы сталкиваетесь со сложной проблемой, в процессе решения в вашем сознании радостно появляется идея о том, как ее решить или обойти. Это прекрасное чувство, и вы уверены, что это отличная идея, потому что… ну… потому что это ваша идея. Трудное, но ценное умение — критиковать свои гипотезы. Эта практика — секрет еще более эффективного мышления. (Этот инструмент мышления не нов, но недавно был популяризирован Адамом Грантом).

Например, недавно я спросил друга-экономиста о тарифах президента Трампа. Он сразу же сказал, что тарифы противоречат здравой экономической теории. Свободная торговля, сказал он, лучше для всех. Через неделю он позвонил мне и сказал, что у него возникли сомнения относительно концепции свободной торговли. По его словам, он понял, что эта теория не учитывает соображения национальной безопасности. В ней ничего не говорилось о том, что можно попасть в зависимость от критически важных ресурсов, поставляемых потенциальным военным противником.

Инструмент «подумать еще раз» обычно применяется к собственным идеям. Однако он имеет не меньшую ценность при анализе утверждений и предположений других людей. Большинство людей быстро формулируют альтернативную мысль или мнение, если они не согласны с чьими-то аргументами или позицией. Более необычным навыком является критическое осмысление аргументов, с которыми вы изначально согласны. Например, вот цитата с сайта консалтинговой компании:

Мы уже много лет изучаем взаимосвязь между стратегией и её реализацией. Мы обнаружили, что самые знаковые предприятия — такие компании, как Apple, Amazon, Danaher, IKEA, Starbucks и китайский производитель бытовой техники Haier, которые успешно побеждают конкурентов раз за разом — отличаются исключительной сфокусированностью. Они создают выгодное ценностное предложение, подкрепленное объективными преимуществами, и последовательно применяют это сочетание во всем, что делают. Любая компания может пойти по тому же пути, что и эти успешные фирмы, и все большее число компаний именно так и поступают.

Эта цитата содержит два аргумента. Последний заключается в том, что это может сделать любая компания. Очевидно, что это не так. Диверсифицированные компании, такие как Honeywell International, не могут волшебным образом стать последовательными.

Главный аргумент заключается в том, что успех и стратегическая последовательность идут рука об руку. Это звучит разумно и будет знакомо большинству студентов MBA. Курсы по бизнес-стратегии изобилуют такими компаниями. Последовательность стратегий во многом определяет их конкурентный успех и уменьшает размер их экономических просадок. Майкл Портер неоднократно писал о том, что последовательная «системная деятельность» является ключом к эффективной стратегии.

Но является ли последовательность секретным ингредиентом успеха? Этот аргумент может быть примером «ошибки выжившего»: анализ успешных, а не тех, кто потерпел неудачу и исчез. Чтобы убедиться в этом, посмотрим на компанию Kodak. Ее стратегия заключалась в стандартизации и доминировании в производстве фотопленки и экосистеме химии для фотографии. Ее объективные преимущества в области химии для фотографии, производстве и дистрибуции обеспечивали непревзойденную слаженность на протяжении десятилетий. Однако последовательная стратегия Kodak, основанная на использовании пленки, устарела во время цифровой революции в фотографии.

Или рассмотрим Pan American Airways или Pullman Company (железнодорожные спальные вагоны). У обеих компаний были тщательно продуманные последовательные стратегии для поездок в удобстве и роскоши. Появление непоследовательных, но более дешевых конкурентов вывело их из бизнеса.

(Эти случаи являются примерами мышления на основе контрпримера. Это мощный способ анализа истинности предложения в аргументации, формальной логике и математике. Истинное утверждение можно быстро опровергнуть, приведя контрпример).

Подвергнув сомнению этот распространенный аргумент о последовательности и успехе, можно обнаружить, что сильная последовательность может препятствовать адаптации, когда мир вокруг вас меняется.

Буллет-тайм

Крупные участки человеческого мозга отвечают за познание, зрение, слух, язык, память и рассуждения. Меньшие по размеру лимбические отделы отвечают за страх, гнев, агрессию и бегство — в частности, миндалина, гипоталамус и гиппокамп. Лимбический обход — это умение быстро изолировать чрезмерные эмоциональные реакции не отключая эти чувства. Ваш эмоциональный отклик на происходящее сообщает вам (а) о том, что думают и намереваются сделать другие люди, и (б) об оценке вашим средним мозгом угрозы для вас. Вы должны осознавать эмоции, связанные с ситуацией, но при этом не допускать, чтобы ваша лимбическая система вызывала слишком сильную реакцию — ярость, страх или бегство.

Существует несколько приемов, позволяющих выполнить лимбический обход. (а) Сделайте паузу в пять-шесть секунд, прежде чем отреагировать на эмоциональный триггер. Это позволит снизить эффект от мгновенного выброса адреналина. (б) Заземлитесь в моменте: сделайте глоток воды, или ощущите давление ваших ног на пол, или изучите текстуру стены. (в) Назовите свою эмоцию и проанализируйте ее: «Я злюсь, потому что он оскорбляет меня. Он делает это, чтобы повысить собственную значимость. Возможно, он в чем-то не уверен.».

Функциональный анализ — это умение внимательно наблюдать эмоции и намерения других людей в коллективе. Как и при лимбическом обходе, ключевой частью функционального анализа является отключение ваших оценочных суждений (нравится или не нравится) того, что говорят другие. Если Мелани предлагает создать новый комитет, проигнорируйте свою первую негативную реакцию на это предложение. Для чего ей это? Что она чувствует по этому поводу? Что она надеется получить? Не осуждая, а анализируя, вы получаете возможность взглянуть объективно увидеть ситуацию. По сути, функциональный анализ — это понимание интересов каждого человека, осознание его эмоционального состояния и распознавание его стратегии борьбы со стрессом. Например, Боб может быть заинтересован в том, чтобы его аналитический отчет оценили как грамотно сделанную работу, и злится на критику, косвенно звучащую в обсуждении. Его стратегия борьбы со стрессом (плохая) в этой ситуации — предложить ложный выбор: «Если вам не нравится отчет, мы можем начать всё заново».

Развитие навыков лимбического обхода и функционального анализа поможет вам стать более эффективным управленцем, консультантом или лидером. Единственный способ приобрести эти навыки — практика. Выберите небольшую группу, в которой вы вместе решаете какую-либо задачу. Выделите немного времени (10 минут) и поработайте над функциональным анализом и лимбическим обходом. По мере развития навыка, у вас может возникнуть ощущение, что время замедляется и это дает вам ещё больше времени для понимания того, что происходит в группе. Я называю это замедление «буллет-тайм», в честь приема в фильме «Матрица», когда Нео уклонялся от пуль.

Речь

Стратег, будь то лидер или советник, обязан хорошо говорить. Есть много источников, где можно найти советы на этот счет, но лучше трактата Аристотеля «Риторика», написанного около 2600 лет назад, трудно найти. Он определил риторику как искусство убеждать аудиторию. Основные принципы:

• Этос (доверие). Ораторы должны вызывать доверие и расположение аудитории благодаря искренности, компетентности и свидетельствам хорошего нравственного облика.
• Пафос (эмоции). Ораторы должны распознавать эмоции и ценности аудитории и апеллировать к ним.
• Логос (логика). Ораторы должны подкреплять свои аргументы доказательствами, фактами и рассуждениями.

Четыре менее известных приема эффективной речи:

1. Говорите чуть медленнее, чем в обычном темпе.
2. Не смотрите «просто в зал». Посмотрите прямо в глаза одному человеку в аудитории, сделайте паузу, затем другому, сделайте паузу и так далее по комнате, синхронизируя свой взгляд с вашими тезисами и пунктами.
3. Взгляните на себя как на героя из пьесы. Это не вы в обычной жизни, а актер, играющий роль великого оратора.
4. Подготовьте вашу аудиторию к выступлению. Вам нужно, чтобы аудитория следила за вами, а не за экраном или монитором. Это вы источник идей, а не вспомогательные материалы.

Изучайте свои сильные и слабые стороны

Знание себя, особенно своих сильных и слабых сторон, необходимо практически в любой профессиональной роли. Умеете ли вы слышать одновременно смысловое содержание и эмоциональную реакцию при общении с другими людьми? Вы больше писатель или читатель? Тяготеете ли вы к анализу и диагностике сложных ситуаций? Можете ли вы прочитать или услышать сложносоставную аргументацию и быстро сжать его до сути? Считают ли окружающие вас человеком, которому можно доверять? Выполняете ли вы свои обещания и обязательства? Знаете ли вы, чего хотите от своей жизни и карьеры?

Было бы удобно, если бы мы узнавали о своих сильных и слабых сторонах на собственном опыте. Но большинство из нас — предвзятые наблюдатели. Самый мощный способ узнать о себе — это помощь тренера, который руководствуется опытом и вашими интересами.

В отсутствие такого надежного наставника или советника альтернативой может стать ведение записей о своих ожиданиях, действиях и их результатах. Это старая идея, которую обычно приписывают Игнатию Лойоле (1491–1556), основателю иезуитов. Он практиковал и учил ежедневно вести дневник, обсуждать решения и предпринятые действия, оценивать результаты в сравнении с ожиданиями и рефлексировать. Питер Друкер пропагандировал этот метод как «анализ обратной связи» и утверждал, что это мощный метод выявления своих сильных и слабых сторон. Наблюдение Друкера, которое удивило его самого: «Я практикую этот метод уже 15–20 лет, и удивляюсь каждый раз, когда я его применяю. Анализ обратной связи показал мне, например, к моему большому удивлению, что меня интуитивно понимают узкие технические специалисты, будь то инженеры, бухгалтеры или специалисты по маркетинговых исследованиям. Но я не нахожу понимания у специалистов-универсалов.»

Источник https://strategeion.substack.com/p/becoming-a-strategist-part-2