Стать стратегом. Часть первая

Написав несколько книг по стратегии, я получил целый поток вопросов по электронной почте. Один из таких вопросов «Как мне стать стратегом?». Как правило, они приходят от людей из бизнеса или госслужбы, которые хотят работать над более значимыми темами, чем их повседневная деятельность. Иногда это студенты бизнес-школ, которые обнаружили, что экономические теории и модели, которым их учили, делают их беспомощными при столкновении с реальностью.

Учитесь игнорировать большинство идей о стратегии

Обучаясь стратегии важно понять, что большая часть написанного и посоветованного — бесполезно. Если вы почитаете, что пишут в Интернете, послушаете различных «экспертов» из бизнеса или прочитаете множество популярной бизнес-литературы, то столкнетесь с обилием ошибочных, а иногда и абсурдных представлений о стратегии. Важно уметь критически смотреть на такие идеи и научиться их игнорировать.

Во-первых, игнорируйте всю литературу по самосовершенствованию, в которой проповедуют, что успех следует за вашим сильным желанием этого успеха. Классика такой литературы «Думай и богатей» определяет такой стратегический подход: «Четкая цель, подкрепленная горячим стремлением её осуществить… Сознание, полностью закрытое от всех негативных или демотивирующих внешних факторов». Книга J. P. Carinci An All Consuming Desire to Succeed (Всепоглощающее стремление к успеху, прим. пер.) определяет непреодолимое желание успеха как суть «стратегической деятельности» на пути к цели. Это классические религиозные представления о важности веры, помещенные в мир бизнеса.

Во-вторых, игнорируйте всё, что посвящено «стратегическому планированию». Почти во всех случаях, это про финансовое моделирование, а не про стратегию. Еще больше вносит путаницы множество работ, которые ошибочно описывают стратегию как план по достижению цели. Например, гугл-поиск определяет бизнес-стратегию как «план, в котором описано как компания будет достигать целей». Это определение стратегии игнорирует изменения, кризисы и действия конкурентов, которые и являются сутью настоящей стратегии. Такое описание подразумевает, что цели присутствуют как некая данность, упуская из виду, что поиск и постановка целей — задача талантливых стратегов. Когда цель звучит как «рост прибыли», то это обычная банальщина. Если это что-то более сложное, например «разработка мобильного банковского приложения для снижения операционной нагрузки на филиальную сеть», то это сущность стратегии, а не просто её мотиватор. План — это расписание задач, которые необходимо выполнить с учетом финансового и материально-технического обеспечения. В противоположность этому, идея «стратегии» подразумевает столкновение с внешней средой, изменяющимися условиями, противником или конкурентами.

На сайте бизнес-школы IMD (Швейцария) сказано «Бизнес-стратегия — это желаемая модель работы организации в отдаленном будущем». Такое определение позволяет стратегу выйти за рамки повседневных проблем и задуматься о великом будущем.

Странно, но многие авторитетные специалисты считают необходимым иметь список неких базовых стратегий. Обычно они начинают с трех стратегий Майкла Портера, упуская из виду его глубокий анализ концепции основ конкурентного преимущества. Гугл-поиск говорит, что базовые стратегии это «лидерство в издержках», «дифференциация», «фокусирование», «рост» и «инновации».

Попробуйте протестировать эти пять базовых стратегий, взглянув, например, на Ford в сегменте электромобилей. Компания столкнулась с высокой конкуренцией и технологическими вызовами в этом сегменте, наряду со значительными убытками от инвестиций. Вдобавок, на рынке растет стоимость комплектующих и есть проблемы с цепями поставок батарей. Она отстает от Теслы и китайских производителей по стоимости и производительности. Какую из этих базовых пяти стратегий ей применить?

Или посмотрим на Intel. В последнее время компания отстает от TSMC и Samsung в производстве передовых чипов, сталкиваясь с задержками и проблемами в разработке 7 нм и 10 нм техпропроцессов. Она уступила долю в высоко-маржинальном сегменте процессоров для ЦОДов компаниям AMD, Nvidia и решениям на базе ARM. Как думаете, заплатили бы вам как стратегу, если бы вы порекомендовали им выбрать стратегию «инновации» для восстановления лидерства?

Также, я бы рекомендовал вам не обращать внимание на множество статей и руководств, которые требуют от вас сформулировать миссию, видение, ценности или определять «стратегические» цели и задачи. Формулировка миссии полезна для сплочения войск, но она не поможет ответить на вопрос как выиграть сражение. Ценности всегда направлены на социум или акционерам, а цели почти всегда про рост бизнеса, прибыли или доли рынка. Все равно что ставить себе личные цели быть здоровым, богатым и счастливым — подобные заявления это просто напрасная трата бумаги (или порча пикселей).

Так что же такое стратегия?

Я годами преподавал стратегию используя метод демонстрации кейсов, сначала в Гарвардской школе бизнеса и затем в UCLA Anderson School. Успешные примеры P&G в подгузниках или Southwest в авиаперевозках становились моими примерами стратегий. Когда я читал лекции, то копировал остальных коллег и обсуждал кривую опыта BCG, позже включив в преподавание и «пять сил» Майкла Портера. Также я рассказывал о моих исследованиях диверсификации, технологической гонки и о связях между долей рынка и рентабельностью.

Когда я начал консультировать старших менеджеров, то обнаружил что мои фреймворки из бизнес-школ были крайне неэффективны. Большинство руководителей узнавали фрагменты из моделей Портера, МакКинзи, BCG и других источников, но эти фреймворки не давали им практических ответов на то, как управлять изменениями или создавать конкурентные преимущества. Я заметил, что в большинстве компаний «стратегические планы» собирали пыль на полках. К подобным документам относились с презрением и показывали их только на заседаниях советов директоров или акционеров.

Мое текущее представление о стратегии сформировалось со временем под влиянием нескольких замечательных людей. Они научили меня не начинать с целей. Цели — это то, что дают подчиненным, чтобы направлять их деятельность. Эти люди научили меня начинать с глубокого понимания сил, влияющих на деятельность компании и определения природы проблем или потенциальных возможностей. Они научили меня тому, что стратегия это не план, а гипотеза о том, как надо действовать, чтобы обойти ограничения, победить конкурента или вовремя поймать волну новых изменений. Благодаря им я по достоинству смог оценить высказывание генерала Джорджа Дориота: «Без действия мир так и остался бы замыслом».

Я назвал свою новую точку зрения проблемно-ориентированной стратегией. Главное положение в том, что стратегия — это система политик и действий сформированных для решения ключевой проблемы. Другими словами стратегия это проблемно-ориентированная деятельность, которая формирует план действий. А проблемы — это конкуренция, резкие изменения внешней среды и внутренняя неэффективность.

Стратегия не обязана быть долгосрочной. По мере разрешения одних проблем, возникают новые и для их решения требуются уже другие наборы действий.

Поскольку стратегия это способ решения проблем и поскольку вы не решите проблему без её определения и анализа, работа по стратегии начинается с выявления ограничений и трудностей. Многие руководители и владельцы компаний не любят обсуждать проблемы и сложности, а это мешает стратегическому мышлению. В этих случаях роль стратега — говорить правду сильным мира сего, помогая им противостоять конкурентным, технологическим и управленческим вызовам.

Определение действующих на ситуацию сил и возникающих проблем называется диагностикой и является обязательным этапом при разработке стратегии. Грамотный стратег прорабатывает проблему до тех пор, пока не станет ясно в чем действительно заключается главный парадокс, делающий эту проблему реально сложной. Выяснив суть проблемы, гораздо проще найти решение, как с ней справиться.

Вы не сможете создать полезную стратегию, если не проанализируете природу проблемы и честно не обозначите её сложность. Например, возьмем образование в Детройте. Почти 90% учащихся государственных начальных и средних школ в Детройте испытывают трудности со знанием английского языка, не владея им или владея лишь частично. Еще хуже обстоят дела с математикой. В течение последних четырех циклов тестирования NAEP Детройт показывал самые низкие показатели успеваемости среди крупных городов.

Теперь давайте посмотрим на стратегический план Детройтского департамента городских школ (Detroit Public Schools Community District): Blueprint 2027. План не содержит никакого диагноза о причинах такого печального положения. Этот план призывает к «культуре, ориентированной на результаты», починке протекающей кровли, «анти-расистской педагогике» и разработке «фреймворка компетенций для учителей и персонала». Отсутствие реалистичного и честного взгляда на причины радикальной неэффективности всей системы обрекает её на повторение того же самого результата.

После диагностики, второй критичный элемент стратегии это действие. Важно отметить, что видение, ценности, слоганы и цели, это не действие, а желаемые итоги. Действие — это конкретная задача или деятельность, которую необходимо выполнить. Слишком много попыток разработать стратегию начинается и заканчивается целями или списками KPI. Стратегия всегда о том, какие задачи должны быть выполнены для решения проблемы. Реальный стратег тот, кто выбирает какую проблему из множества необходимо решать. При этом некоторые проблемы будут непреодолимыми с текущими знаниями и ресурсами компании. Поэтому грамотный стратег откладывает нерешаемые проблемы в сторону и выбирает те сражения, в которых действительно можно победить.

Лучшие стратеги из реального мира начинают как управленцы

Наиболее эффективными стратегами являются, обычно, лидеры организаций: генеральные директора, президенты, четырехзвездочные генералы. Причины в том, что они обладают несколькими навыками в одном лице — анализ, принятие решений и действие. К сожалению, обратное утверждение не будет верным. Далеко не все лидеры являются хорошими стратегами. Если им повезло, у них есть талантливые стратегические советники. Обычно, лучшие лидеры-стратеги приобретают свои навыки на основе опыта управления какой-либо организацией, будь это малый бизнес или армейский взвод.

Например, предположим, что вы унаследовали небольшой бизнес типа ресторана или автомастерской. Вы хотите улучшить работу и увеличить продажи и прибыль. Для этого вы изучаете, что делают успешные конкуренты, а также экспериментируете с собственными идеями. Внимательно наблюдая за эффективностью, затратами и продажами, вы выясняете, что работает, а что нет. Шаг за шагом продажи и прибыль растут. Постоянное наблюдение за показателями эффективности — неотъемлемая часть такого процесса обучения.

Именно так, на своем личном опыте, Сэм Уолтон учился розничной торговле и скидочным программам в небольшом магазине. Он поставил на тротуаре автомат с бесплатным попкорном и увидел, как почти сразу же вырос трафик. Точно так же Рэй Крок (McDonald’s) научился эффективности, будучи разъездным продавцом бумажных стаканчиков. Частью его предложения было убедить операторов газировки наливать напитки в бумажные стаканчики на вынос, чтобы они могли продавать их не только тем, кто сидит у стойки. Именно так Стив Джобс (Apple) узнал о дизайне, ориентированном на пользователя, собирая компьютеры вручную в своем гараже и лично продавая их.

Подобный образ мышления — желание и способность видеть пути улучшения процессов — известен в крупных компаниях под разными именами: кайдзен, системное мышление, непрерывное совершенствование, lean-подход, «шесть сигма» и другие. Обычно это не выглядит как «стратегия», потому что большинство людей приравнивают стратегию к некому «грандиозному» замыслу или плану. Тем не менее, компании и армии, выстроенные с помощью таких методов, могут рассматриваться как примеры успешной стратегии. Годы постоянной адаптации, тестирования гипотез, изобретения и внедрения продуманных улучшений в то, чем они занимаются, могут создать чрезвычайно эффективного и крутого конкурента.

Например, разбор боестолкновений (After-Action Review, AAR), созданный армией США, является структурированным подведением итогов после миссий или учений. В ходе AAR команда анализирует, что должно было произойти, что произошло на самом деле, причины любых расхождений и определяет методы улучшений или исправлений на будущее. Этот простой подход способствует созданию непрерывного цикла обратной связи, формируя культуру, которая тщательно анализирует даже успешные миссии, чтобы найти области для улучшения, предотвращает повторение ошибок и стимулирует внедрение инноваций.

Другой пример — оригинальная система кайдзен компании Toyota. На сборочных линиях любой рабочий мог потянуть за шнур «андон», чтобы остановить производство, если замечал проблему или предлагал что-то улучшить. Ежегодно сотрудники Toyota подавали более миллиона идей по улучшению производства, и примерно 90% из них были реализованы на заводах. Накопление этих небольших изменений позволило Toyota добиться эффективности и качества мирового уровня.

Приходит время, когда наработанные навыки, привычки и способности военных подвергаются испытанию в бою. В этот момент постоянного обучения будет недостаточно. Офицеры с должностями в которых упоминаются «стратегия» и «разведка» должны разработать реальную и исполняемую стратегию передвижения, ведения огня, логистики и многого другого. Точно так же и в бизнесе может наступить момент, когда лидер перейдет от пошаговых улучшений к более резким изменениям в операционной деятельности и конкурентной борьбе.

Например, к 1964 году Сэм Уолтон выстроил сеть успешных магазинов «пять с мелочью» в небольших городках и поселках. Но компания Gibson Discount Centers расширялась, распространяя скидочную модель больших городов в регионы. Уолтон проявил себя как большой стратег, когда, в отличие от J. C. Penney, объединил идею скидок с радикально новой моделью — строить огромные супермаркеты в маленьких городах. Низкие цены, на что он делал ставку, привлекут покупателей из близлежащих районов, которым не нужно будет ездить в большой город

В качестве еще одного примера можно привести Рэя Крока. Он вдохновился фастфуд-точками братьев Макдональд в Калифорнии и убедил их разрешить ему создать франшизу их бренда. Открыв свой пилотный магазин в Дес-Плейнс, штат Иллинойс, он посвятил год тому, чтобы усовершенствовать управление рестораном, доработать рецепт картошки фри и улучшить приготовление гамбургеров. Затем он продемонстрировал свое стратегическое мастерство, решив проблемы интеграции и масштаба сети, возникшие в результате быстрого роста. Крок внедрил строгую систему франчайзинга, стандартизировав цепочку поставок, качество и процедуры приготовления еды с помощью грамотных регламентов. Хотя такие компании, как White Castle и Howard Johnson’s, уже изучали возможности франчайзинга и масштабирования, инновационные методы Крока превратили франчайзинг в контролируемую, повторяемую и эффективную бизнес-модель. Он установил беспрецедентные стандарты единообразия, операционной дисциплины, централизованных цепей поставок и управления недвижимостью.

Для Стива Джобса ключевой переход, превративший его из талантливого менеджера по разработке продуктов в стратега, произошел в два этапа. Во-первых, в 1996 году он спас Apple от банкротства или продажи активов путем резкого сокращения продуктовой линейки и инженерных разработок. Вторым его стратегическим достижением стало создание целостной бизнес-экосистемы, сосредоточенной на ключевых технологиях Apple. Это стратегия трансформации в цифровой хаб, которая началась с появлением iPod и экосистемы iTunes в начале 2000-х годов. Джобс понял, что будущее Apple зависит не просто от конкретных продуктов, а от создания ценности за счет интеграции пользовательского опыта, включающего гаджеты (Mac, iPod), программное обеспечение (iTunes, Mac OS) и контент (музыка, медиа). Такой экосистемный подход превратил продукты Apple в растущую сеть, которая привязала к себе пользователей, увеличила их вовлеченность и повысила рентабельность бизнеса.

Грамотно управляемые компании могут испытывать недостаток стратегического мышления в сложные времена. Возьмем в качестве примера компанию J. C. Penney. Основатель компании Джеймс Кэш Пенни начал свой путь продавцом в галантерейном магазине, а затем открыл собственное дело, где оттачивал навыки управления материальными запасами, обслуживания покупателей и ценообразования. Со временем он построил процветающую национальную розничную сеть, ориентированную на небольшие города в провинции. В 1958 году он вышел из состава совета директоров. Однако с появлением розничных сетей со скидками, таких как Walmart, компании J. C. Penney потребовалось не просто грамотное управление, а новая стратегия. К сожалению, после нескольких лет неверных решений и ошибочных изменений компания подала заявление о банкротстве в 2020 году.

Ещё один пример — компания Digital Equipment Corporation (DEC). Соучредитель компании Кен Олсен сначала учился на инженера-электрика, а затем приобрел опыт в области электроники, вычислительной техники и управлении в лаборатории Линкольна Массачусетского технологического института. В 1957 году он помог основать компанию DEC с целью создания небольших, более простых компьютеров, известных как миникомпьютеры. Олсен приобрел предпринимательские навыки благодаря практическому опыту. Его прагматичный подход к разработке продуктов и продажам серьезно усили подразделение мини-компьютеров DEC, позволив ему стать заметным игроком в отрасли в 1960-х и 1970-х годах. Однако, несмотря на первоначальный успех, DEC с трудом адаптировалась к революции персональных компьютеров и появлению открытых, стандартизированных платформ. Пока Олсен совершенствовался в управлении, компании не хватало умелого стратега, что привело к быстрой потере доли рынка и завершилось поглощением DEC компанией Compaq в 1998 году.

Читать в источнике https://substack.com/home/post/p-153649131.