Фокус, рычаг и намерение. Три столпа сильной стратегии

Такое состояние порождает любопытное поведение среди некоторых руководителей компаний — отказ от будущих доходов с помощью существующих благ в пользу (предполагаемых в моменте) доходов от еще не созданных благ. Импульсивность краткосрочного реагирования организации становится важнее, чем регулярность деятельности по достижению долгосрочных целей.

Если привести аналогию с фондовым рынком, то это трейдинг вместо долгосрочных value ‎and‏ income инвестиций, т. к. вокруг мир v. U.C.A., B.A.N.I. и вообще ничего не понятно. «Какая тут стратегия?!», — восклицают подобные руководители. Если вы понимаете, что в подобном подходе заложен критический риск для устойчивости бизнеса, то этот материал для вас.

Ясность задуманного

Попробуйте ответить на пять простых вопросов про вашу действующую стратегию компании:

1. Намерение. В чем заключается ваше намерение или замысел по отношению к будущему состоянию бизнеса? К какому состоянию должна прийти компания, чтобы вы согласились, что результат достигнут и пора замыслить/захотеть что-то новое?
2. Территория. Где вы собираетесь достичь своих замыслов на уровне № 1. Для каких клиентов, на каком рынке или в географическом регионе, например?
3. Средства. С помощью каких проектов и решений вы достигнете своих замыслов на уровне № 2?
4. Компетенции. Какие умения, ресурсы и преимущества должна создавать/развивать компания, чтобы усилить средства на уровне № 3?
5. Обратная связь. Какие методы и параметры отслеживания стоит использовать, чтобы объективно и оперативно отслеживать динамику происходящего на уровне № 4?

Эффективность подобного анализа стратегии компании заключается в его наглядности и логической связности. Каскад стратегии А. Лафли (ex CEO P&G) позволяет увидеть ясную картину задуманного — реализуемость и соответствие возможностям бизнеса. Проанализируйте в таком формате документ о 3–5 летней, например, стратегии своей компании и сможете увидеть — насколько задуманное связано в целое по целям, проектам, ресурсам и показателям отслеживания.

Время на изменения

Большинству предпринимателей известно, что для вывода нового товара на рынок требуется большой объем инвестиций в НИОКР, производство, налаживание дистрибуции и маркетинг. Однако, после достижения определенной доли рынка, поддержание статус-кво требует гораздо меньше удельных усилий и ресурсов, чем на старте. То же самое касается создания новой компании — большие усилия на старте и умеренные затраты ресурсов на поддержание налаженной операционной деятельности.

Поведение сложных систем всегда сопровождается эффектом гистерезиса, то есть повышенными затратами энергии на старте изменений и небольшими затратами на этапе поддержки достигнутого состояния. Если упростить, то подобное поведение выглядит следующим образом:

Любая стратегия по изменению текущего состояния на будущее — требует достаточного времени на реализацию. Причем, чем дальше цель в будущем, тем больше придется пройти отдельных шагов, на каждом из которых мы будем оценивать затраченные усилия и отвечать на вопрос — стоит ли продолжать? Если наша толерантность ко времени низкая, а задуманное требует больших периодов ожидания, то мы никогда не достигнем задуманного, т. к. будем бросать дело на полпути в «зонах риска» на приведенной схеме.

Тем не менее, одного времени недостаточно для успешной реализации стратегии. Необходимо эффективно его использовать.

Фокус на главном

У англичан есть поговорка: Jack of all trades is a master of none, означающая — «подмастерье во всем, это мастер ни в чем». Все компании действуют в условиях ограниченных ресурсов, поэтому им приходится выбирать — на каких рынках и продуктах сосредоточиться, а что стоит игнорировать. Однако, страх руководителей компаний упустить потенциальную прибыль приводит к тому, что бизнес начинает вести себя как «всеядная» система и начинает расходовать ограниченные ресурсы на то, что не принесет выгоды в долгосрочном периоде.

Типичная картина ассортимента производственной компании — небольшое количество востребованных позиций и масса позиций, на которые совершенно напрасно тратятся ценные ресурсы.

Подобные проблемы характерны и для высокотехнологичный компаний, но имеют немного иное проявление.

Причины появления таких «всеядных» портфелей — отсутствие фокуса в деятельности организации. Поэтому компания делает какие-то продукты не потому что «нужно», а потому что «может». Руководители таких компаний не определили приоритеты для организации, не имеют четких критериев отбора привлекательных направлений развития и, как следствие, принимают неоптимальные решения по формированию своего продуктового предложения.

Инвестировать в различные направления и рынки — это нормальная модель диверсификации или хеджирования рисков, как сказали бы инвесторы. Проблемы начинаются тогда, когда эта деятельность сосредотачивается в рамках одной компании. Занимаясь «всем подряд» компания хронически недоинвестирует ключевое направление, которое необходимо, чтобы реализовать стратегический замысел владельца и тратит ограниченные ресурсы на погоню за сиюминутными (тактическими) выгодами. В результате такого «распыления ресурсов» компания не способна сконцентрироваться ни на одном из направлений деятельности — ни в продукте, ни в специалистах, ни в бизнес-модели.

Наглядный пример грамотной концентрации — компания SalesForce (CRM для продаж). Сфокусированная на одном направлении глобальная компания занимает долю рынка большую, чем четыре следующих за ней конкурента вместе взятые.

Фокус — это выбор, который делает компания. Что мы должны делать обязательно: каких покупателей обслуживать, какие продукты выпускать, каких сотрудников нанимать и так далее. Подобный выбор автоматически формирует позицию «что мы НЕ должны делать», которая позволяет руководителю четко расставлять приоритеты на всём пути реализации своих замыслов и не тратить ценные ресурсы попусту.

Рычаг для опоры

Любой бизнес состоит из трех базовых элементов — люди, идеи и технологии. Каждая компания представляет собой уникальное сочетание этих элементов. Вы не найдете два абсолютно одинаковых завода, юридических фирмы или дистрибьюторов строительной техники. Везде будут свои особенности — в бизнес-модели, в руководстве, в сотрудниках, в технологическом оснащении. Подобные различия создают основу для стратегической конкуренции на рынке. Хорошая стратегия всегда неожиданна и асимметрична. Чтобы добиться выдающихся результатов компании необходимо использовать уже имеющуюся асимметрию в людях, идеях или технологиях.

Например, бизнес-модель работы с клиентами может стать основой для рыночной стратегии и позиционирования. Российская производственная компания проектирует и производит фасады для зданий торговых центров, производственных предприятий, аэропортов и стадионов из сэндвич-панелей. Компания производит обычную продукцию, которую делают и другие игроки. Но их бизнес-модель основана на кросс-дисциплинарных проектных командах, которые разрабатывают уникальные фасады со сложными условиями эксплуатации. Там где другие работают как «завод» (на вход сырье, на выходе штабели со стандартными панелями), эта компания работает как проектно-инжиниринговый центр — на вход задача, на выходе уникальный фасад объекта. Клиенты ценят эту компанию за умение минимизировать риски для объекта и создавать решения под ключ. Эта бизнес-модель и стратегия стали основой для позиционирования и всей деятельности по продвижению, что позволило этой компании сформировать свой собственный рынок и увеличить свою выручку с 0,9 млрд в 2018 до 3 млрд рублей в 2024 при доле чистой прибыли более 10%.

Технологии создания продукта тоже могут стать основой для вашего лидерства. Российский телеком-провайдер занимается виртуальной телефонией и сервисами для обслуживания покупателей их клиентов. Другие компании на рынке продвигают отдельные фрагменты технологичных решений — телефония, чат-боты, CRM. Наша компания разработала интегрированное решение, которое создает выгоду, когда используется целиком, а не отдельными компонентами. Её решение улучшило бизнес-процессы взаимодействия с покупателями для клиентов и стало основой для стратегии позиционирования на рынке. В течение двух лет компания увеличила средний чек в два раза и на 35% среднегодовой приток новых клиентов.

Подавляющее большинство компаний работают на рынках с понятными основами конкуренции и бизнес-моделями, так называемыми «алыми океанами» (см. «Стратегия голубого океана», Р. Моборн, К. Чан). Мало кто имеет возможность создать олигополический рынок за счет уникальных ноу-хау или контроля за уникальным ресурсом. Однако на каждом рынке действуют десятки, сотни или тысячи компаний. Каждая из этих компаний обслуживает свои сегменты клиентов, которые считают сотрудничество выгодным по какой-то причине. Руководителям компаний нет необходимости искать несуществующие УТП (уникальное торговое предложение) в формате «волшебной кнопки», нужно найти причину, по которой клиенты считают сотрудничество выгодным. И «поднять её на флаг» — подчеркнуть свои преимущества в коммуникации с рынком, в маркетинговых мероприятиях и тех каналах, которые используются для продвижения продукции.

Стратегическое намерение

«Успех — это движение от неудачи к неудаче без потери энтузиазма».
У. Черчилль.

Стратегическое намерение — конкретная уникальная точка зрения владельца бизнеса о будущем, которая обеспечивает фокус, позволяющий организации сосредоточить внимание, мобилизовать и использовать все ресурсы до тех пор, пока это требуется для достижения цели.

Суть предпринимательства — мнение конкретного человека о ценности тех или иных активов в будущем по отношению к их стоимости в настоящем. Суть стратегии — это мнение владельца бизнеса о будущей комбинации активов для максимизации их ценности и решения, которые он принимает для достижения этой цели. Длинный путь и выдающийся результат в финале всегда начинаются с замысла конкретного руководителя о будущем состоянии, в которое должна попасть его организация.

Хорошо сформулированный вопрос содержит половину ответа. Поэтому стратегическое намерение компании позволяет руководителю сделать второй важнейший шаг — сформулировать ключевую проблему/разрыв (strategy gap). Ключевой разрыв — описание проблемы и её природы, которая мешает компании реализовать свое намерение и достичь нужного состояния в будущем.

Стратегическое намерение и ключевой разрыв, мешающий его реализовать, становятся базой для разработки вашей стратегии — системы проектов, позволяющих преодолеть ключевой разрыв и реализовать свой замысел. Эту модель разработки стратегии предложил Ричард Румельт в книге «Хорошая стратегия, плохая стратегия».

В заключение

Внешний мир на порядки сложнее, чем любая компания. Меняются технологии, меняются законы, меняются потребности покупателей. Необходимость приспосабливаться к внешним условиям постоянный спутник любого бизнеса. Но одной адаптации недостаточно. Неординарных результатов невозможно добиться с помощью способов известных всем. Только те предприниматели, которые обладают собственным мнением по отношению к будущему, умеют выбрать правильный рычаг и способны сфокусировать все ресурсы компании на движении к цели — добиваются выдающихся результатов на своих рынках.